El mundo ha cambiado irrevocablemente. ¿Cómo?, no estamos muy seguros.

Daniel Goleman: ¿Cómo es el mundo posterior al coronavirus? ¿Dónde estaremos dentro de seis meses, un año o dentro de cinco años?

Si bien los economistas y epidemiólogos nos han brindado algunos modelos excelentes (mapas, gráficos y ecuaciones de probabilidad para ayudarnos a comprender mejor a Covid-19 y la creciente crisis financiera), muchos líderes todavía están tratando de determinar qué aspecto tiene una buena toma de decisiones en este estado prolongado de incertidumbre.

Quien se queda ¿Quien va? ¿Cómo podemos pivotar?

Debajo de estas preguntas hay otras dos: ¿Qué podemos pagar? ¿Y lo que más importa? Esa última pregunta, lo que importa, apunta a nuestro sentido de propósito.

En un artículo reciente en MIT Sloan’s Management Review, Thomas H. Davenport, cofundador del Instituto Internacional de Análisis, mencionó un puñado de sesgos de decisión que entran en juego mientras navegamos por COVID-19. Entre ellos está el ‘Efecto de encuadre’. Señala que abordar el virus se enmarca cada vez más como «salvar la economía o bloquear todo». Pero nos advierte sobre las trampas de tal pensamiento binario, cómo una mentalidad oculta que veamos otras alternativas.

Si bien muchos CEOs se sienten obligados a tomar medidas defensivas para proteger sus negocios a corto plazo, considere el largo plazo. Después de que el polvo se asiente, el mundo hará balance: ¿Qué organizaciones tomaron decisiones que se alinearon con sus valores, propósito e identidad? ¿Quién fue capaz de ir más allá del pensamiento o del pensamiento y ver nuevas posibilidades orientadas a un propósito?

«Habrá personas que verán las conexiones entre el coronavirus y las oportunidades para contribuir a la sociedad y proporcionar valor comercial simultáneamente», dice Jane Stevenson, líder mundial de la práctica de Sucesión del CEO de Korn Ferry. Tales líderes, ella observa, son los más aptos para el trabajo de CEO.

Considere Framebridge, una compañía que, antes del Coronavirus, hizo que el enmarcado de imágenes fuera más rápido y más asequible. En las primeras semanas de la crisis de Covid-19, esta pequeña empresa con sede en DC luchó como otras compañías, reduciendo la fabricación y cerrando sus tiendas físicas. Estaban en estado de shock, dijo su CEO a la revista Washingtonian , centrados en el horrendo impacto comercial y pensando en cómo obtener préstamos.

Entonces, un empleado tuvo una idea: la operación de Framebridge involucraba el corte de acrílico de resistencia industrial, y podrían estar haciendo protectores faciales. Después de transformar sus instalaciones de fabricación en Lexington, KY, Framebridge está produciendo miles de protectores faciales para trabajadores esenciales en la primera línea de la crisis COVID-19 y vendiéndolos al costo. Si bien es posible que no obtengan ganancias, las personas se han mantenido empleadas y su CEO dice que el esfuerzo ha renovado el sentido de propósito de su equipo: «Esto nos ha traído la luz de nuevo».

La investigación del Instituto Korn Ferry muestra una fuerte correlación entre el sentido de propósito de un empleado y la profundidad de su compromiso. Del mismo modo, un estudio de PWC descubrió que el 73% de los empleados que dicen que trabajan en una empresa «con fines específicos» están comprometidos, en comparación con solo el 23% de los que no lo hacen.

Del mismo modo, el «compromiso de inspiración» fue citado recientemente en un informe de Harvard Business Review como una de las nueve capacidades críticas que determinarán el éxito de un líder en los próximos años. Los líderes que saben cómo inspirar el compromiso tienen algunas cosas en común: articulan un propósito claro y general para sus organizaciones y equipos; dejan en claro cómo la empresa contribuye al bien social y aborda cuestiones urgentes de la época; les muestran a los empleados cómo su trabajo contribuye a una misión más grande; y capacitan a las personas para resolver problemas, hacer sugerencias e implementar sus propias ideas.

 

Volviendo a esas preguntas críticas: ¿qué es lo más importante? ¿Y qué podemos pagar?

El propósito puede ser muy útil para determinar las respuestas.

Daniel Goleman, autor del éxito de ventas  de Inteligencia Emocional ,  y co-desarrollador del  Goleman IE plataforma de aprendizaje en línea, es un colaborador habitual de Korn Ferry. Su último libro,  AlteredTraits: Science revela cómo la meditación cambia su mente, cerebro y cuerpo , ya  está disponible.