5 preguntas que hoy deberían hacerse los líderes virtuales

Es seguro decir, que por primera vez en la era de la tecnología, las reuniones presenciales ad hoc ya no son una opción para muchas personas. Si bien no anticipamos que las reuniones presenciales vayan a desaparecer para siempre, trabajar durante la crisis de Covid-19 nos brinda la oportunidad de reflexionar sobre cómo los mejores líderes tienen éxito en entornos virtuales.

por Melissa Raffoni

Para muchos, trabajar desde casa y comunicarse a través de medios digitales como Slack, Zoom y WebEx, no son nada nuevo. Muchos modelos de negocio han apoyado el trabajo virtual durante años como una necesidad para dar cabida a empleados y clientes en varias ubicaciones. Sin embargo, si bien la tecnología ha mejorado nuestra capacidad para realizar el trabajo y comunicarse de forma remota, aún no nos hemos visto obligados a desarrollar un conjunto de mejores prácticas para los equipos remotos líderes en la capacidad que ha provocado esta crisis.

Mi intención aquí es desafiar a los líderes a que hagan una pausa e identifiquen lo que tienen que hacer de manera diferente, no sólo para mantener, sino también para fortalecer sus habilidades en un entorno virtual, especialmente en un momento en que sus equipos les buscan más que nunca dirección.

En primer lugar, es importante ser consciente de los factores que hacen que trabajar juntos sea prácticamente un desafío de este tipo:

Para algunos, es incómodo.

Todos los días, veo a mis adolescentes reír y charlar con sus amigos en Facetime, como si fueran otra persona en la habitación. Pero para muchos de nosotros los adultos, que no crecimos con esa misma tecnología, todavía puede ser bastante incómodo. Esta falta de comodidad hace que sea más difícil para algunos abrirse, conectarse, confiar y comunicarse entre sí virtualmente. Si usted es un líder hoy, en un entorno virtual, puede que esté luchando para mostrar el mismo nivel de autenticidad y proporcionar a su equipo la misma sensación de seguridad que lo hizo en persona.

Las dinámicas interpersonales son más difíciles de manejar. Tanto por razones técnicas como porque las personas son más difíciles de leer en vídeo, el afecto, el tono, el ritmo y las expresiones faciales apropiadas en las que confiamos para una comunicación efectiva en persona son más difíciles de dar y recibir virtualmente, especialmente en entornos grupales.

Puedes perder fácilmente la atención de las personas.

Es bastante desafiante involucrar a la gente en reuniones cara a cara, pero las reuniones virtuales a menudo vienen con una gran cantidad de nuevas distracciones sobre las que usted tiene poco control.

Se requieren nuevas habilidades, de ti. Ya sea que se trate de administrar tecnología, mantener fuertes habilidades de facilitación o repensar agendas, virtual es diferente que en persona. Saber que es la mitad de la batalla.

Con estos factores como telón de fondo, hágase cinco preguntas para asegurarse de que está siendo el mejor líder que puede ser mientras administra a su equipo desde casa.

¿Estoy siendo lo suficientemente estratégico?

Líderes fuertes practican comunicaciones estratégicas en cada interacción, ya sea una reunión de un día completo, una reunión de una hora de duración, una llamada de ventas, un check-in individual o incluso un correo electrónico. Pero la comunicación prácticamente requiere una planificación más estratégica porque no se puede confiar tanto en la conexión humana o el carisma para transportarlo. Antes de cada intercambio, tómese un tiempo para pensar en su propósito, audiencia y el contexto del intercambio. A continuación, anote sus objetivos, agenda y la cantidad de tiempo que desea dedicar a cada elemento.

Ayuda a hacer que sus objetivos sean más amplios de lo habitual.

Por ejemplo, ¿qué quieres que sienta la otra persona (o personas) después de hablar? Ponte a prueba a aumentar el cociente de compromiso para compensar el déficit de interacción cara a cara. Esto significa hacer más preguntas durante tus interacciones, consultar con los miembros del equipo para asegurarse de que estás alineado y dejar tiempo extra para que esos momentos tengan lugar durante las presentaciones o reuniones de grupo.

¿He renovado los planes de comunicación para mi equipo directo y para la organización en general?

Mover operaciones virtuales significa que ha llegado el momento de revisar y actualizar potencialmente sus protocolos de comunicación con informes directos, empleados, miembros del consejo y cualquier otro público con el que trabaje regularmente. Por ejemplo, ahora debe pensar en cómo va a ejecutar sus registros semanales con los miembros del equipo. ¿Va a celebrar estas reuniones por teléfono, por poco tiempo, o programar una videollamada? Aunque la práctica recomendada dice que el vídeo es el mejor, es posible que deba ajustar su enfoque en función de las preferencias de los empleados individuales. Lo mismo ocurre con las reuniones con clientes y otras partes interesadas.

El uso de una tabla en un documento de Word o en una hoja de cálculo de Google puede ayudarle a crear un plan integral para diferentes tipos de reuniones. Cree al menos cuatro columnas, incluida una para cada uno de los siguientes elementos:

Modo de comunicación (vídeo, teléfono, holgura)

Cadencia de reunión (semanal, mensual)

Agenda de la reunión ( formación de equipos, check-in)

Participantes en la reunión (gerentes, miembros de la junta)

Rellene su tabla en función de cómo trabajó antes de mudarse de forma virtual y, a continuación, renueva todo el plan para ajustarse a su situación actual.

A medida que comienza a «renovar», cuestione todo lo que antes consideraba «prácticas óptimas», desde el tamaño de sus reuniones hasta el tiempo asignado. Pregunte: ¿Debería utilizarse una videollamada para todos los anuncios o simplemente puedo escribir un informe de estado para actualizar el equipo? ¿Necesito programar más registros con mis informes directos para compensar la falta de estar en persona? ¿Esa reunión que tomó una hora en la oficina necesita durar los 60 minutos completos en línea? ¿Debe cada comunicación ir seguida de un resumen detallado por correo electrónico para mantener a todos en la misma página?

Mirar todo el plan le permitirá optimizarlo.

¿Cómo puedo restablecer roles y responsabilidades para ayudar a las personas a tener éxito?

Algunas personas prosperan mientras trabajan a distancia, mientras que otras pueden sentir una falta de motivación o encontrarse con otros desafíos imprevistos. Aunque no sea evidente quién está luchando al principio, como líder, es su trabajo comprobar regularmente con los miembros del equipo cómo están afrontando. Durante el uno contra uno, pregunta: «¿Cómo van las cosas para ti? ¿A qué desafíos se enfrentan? ¿Qué crees que necesitas para tener éxito? ¿Cómo puedo ayudar yo o el equipo?»

A través de estas discusiones, reevaluar las fortalezas y debilidades de cada persona. Es posible que tenga que cambiar las responsabilidades o invertir en sesiones de entrenamiento para aquellos que se sientan menos cómodos.

Por ejemplo, uno de los miembros de su equipo puede sobresalir en la organización de reuniones en persona, pero carece de las habilidades técnicas o de facilitación para ejecutarlas de forma remota. O puede encontrar que usted tiene una persona que participa activamente durante las reuniones presenciales, pero no tan activamente en las reuniones virtuales.

Debido a que el cambio, como cambiar un papel y asumir un nuevo trabajo, puede generar sensibilidades en las personas, es importante enmarcar cualquier sugerencia que usted haga como oportunidades de crecimiento.

Al diagnosticar los puntos más fuertes y débiles de su informe directo, colocarlos donde puedan tener éxito y proporcionarles orientación cuando están luchando, no solo ayudará a su equipo a ser más productivo, sino que también ayudará a sus empleados a desarrollarse. En estas conversaciones, también asegúrese de pedir sus comentarios y pensamientos con respecto a cómo el equipo puede mejorar. Recuerde que el respeto, la autenticidad y el cuidado son fundamentales para un liderazgo fuerte.

¿Estoy vigilando (y comunicándome sobre) el panorama general?

Cuando trabajas de forma remota, es fácil centrarte únicamente en lo táctico, permanecer pegado a tu ordenador, enviando correos electrónicos tras correo electrónico, de una manera seria y desorganizada. Con su lista de tareas pendientes en frente de usted, y sin colegas que lo saquen de su cabeza, puede que se sienta tentado a permanecer enterrado en las malas hierbas. Pero la gente confía en los líderes para la dirección, especialmente en tiempos inciertos. Esto significa que, no importa cuántas pequeñas tareas estén obstruyendo su calendario, debe ser capaz de levantar la cabeza y mantener un ojo en la imagen más grande.

Asegúrese de tallar tiempo para trabajar «en» el negocio (estrategia), en lugar de trabajar «en» el negocio (operaciones).

Haga esto bloqueando el tiempo en su calendario personal para pensar en la estrategia. O bien, si tus pensamientos son claros, programa una sesión de estrategia con tu equipo. Utilice este tiempo para revisar preguntas fundamentales sobre el negocio y la organización, como: «¿Es clara nuestra propuesta de valor para nuestros clientes? ¿Hay oportunidades para mejorar nuestro modelo de negocio? ¿Nuestro equipo está comprometido, productivo e inspirado para hacer su mejor trabajo?»

Ten en cuenta esta idea de la pieza clásica de Michael Porter,»¿Qué es la estrategia?» Escribió: «Nuevas posiciones [estratégicas] se abren debido al cambio… surgen nuevas necesidades a medida que evolucionan las sociedades». Es más que probable que los cambios que experimenta durante la crisis de Covid-19 presenten oportunidades para su negocio, organización y para usted como líder. En un momento en que es fácil centrarse sólo en la defensa, depende de los líderes ir a la ofensiva y estar en la búsqueda de puertas que podrían estar abriendo.

¿Qué más puedo hacer para fortalecer nuestra cultura empresarial?

Me impresionan continuamente las historias que oigo de equipos cada vez más fuertes durante este tiempo. Muchos de los líderes más resistentes con los que trabajo han logrado esto al encontrar oportunidades para alinear, involucrar e inspirar a sus equipos en torno a un propósito. En este momento, los equipos necesitan sentirse conectados, no solo con la misión de la compañía, sino también entre sí.

Una forma de lograrlo es reservar regularmente tiempo para que los miembros del equipo resalten y compartan las ganancias entregadas a los clientes, entre ellos o a la propia empresa.

Si está bien elaborado, puede vincular el «punto brillante» compartir con la visión, la misión o los valores de la empresa, reiterando la importancia o el propósito de la organización y el papel esencial que todos desempeñan en su consecución.

Si el tiempo de reunión es limitado, también se puede utilizar una página de demora, un correo electrónico rápido u otro tipo de comunicación no verbal.

Para reunir a las personas, también puede considerar priorizar algunas vías de creación de equipos que antes eran menos esenciales. Muchos de nuestros clientes han comenzado a realizar horas sociales virtuales, grupos de meditación, clubes de intercambio de arte, actuaciones de música en equipo y desafíos de fitness.

Aunque estas opciones pueden no ser para todos, son sólo un puñado de ejemplos que hemos visto iniciar dinámicas positivas de equipo. Incluso algo tan simple como comenzar una reunión pidiendo a la gente que traiga un video, un meme o una foto que les dé alegría puede fomentar la camarerismo y la risa necesaria.

¿Hay algo positivo en nuestro entorno empresarial actual? Yo diría que sí. Las habilidades de liderazgo que están construyendo ahora continuarán sirviendo a ustedes después de Covid-19. No hay vuelta exactamente a donde estábamos antes.

Se abrirán nuevas oportunidades, tal vez una fuerza de trabajo virtual completa en un nivel que nunca hemos visto. Y gracias a un momento imprevisto en nuestra historia, estarás preparado para ello, con nuevas habilidades para liderar verdaderamente, ya sea desde casa o desde la oficina, de manera más eficaz que antes.